Q1：SWOT分析模型是什么？
SWOT分析有四种不同类型的组合：优势——机会（SO）组合、弱点——机会（WO）组合、优势——威胁（ST）组合和弱点——威胁（WT）组合。
优势——机会（SO）战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取该战略。例如良好的产品市场前景、供应商规模扩大和竞争对手有财务危机等外部条件，配以企业市场份额提高等内在优势可成为企业收购竞争对手、扩大生产规模的有利条件。
弱点——机会（WO）战略是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势的战略。存在外部机会，但由于企业存在一些内部弱点而妨碍其利用机会，可采取措施先克服这些弱点。例如，若企业弱点是原材料供应不足和生产能力不够，从成本角度看，前者会导致开工不足、生产能力闲置、单位成本上升，而加班加点会导致一些附加费用。在产品市场前景看好的前提下，企业可利用供应商扩大规模、新技术设备降价、竞争对手财务危机等机会，实现纵向整合战略，重构企业价值链，以保证原材料供应，同时可考虑购置生产线来克服生产能力不足及设备老化等缺点。通过克服这些弱点，企业可能进一步利用各种外部机会，降低成本，取得成本优势，最终赢得竞争优势。
优势——威胁（ST）战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。如竞争对手利用新技术大幅度降低成本，给企业很大成本压力；同时材料供应紧张，其价格可能上涨；消费者要求大幅度提高产品质量；企业还要支付高额环保成本；等等，这些都会导致企业成本状况进一步恶化，使之在竞争中处于非常不利的地位，但若企业拥有充足的现金、熟练的技术工人和较强的产品开发能力，便可利用这些优势开发新工艺，简化生产工艺过程，提高原材料利用率，从而降低材料消耗和生产成本。另外，开发新技术产品也是企业可选择的战略。新技术、新材料和新工艺的开发与应用是最具潜力的成本降低措施，同时它可提高产品质量，从而回避外部威胁影响。
弱点——威胁（WT）战略是一种旨在减少内部弱点，回避外部环境威胁的防御性技术。当企业存在内忧外患时，往往面临生存危机，降低成本也许成为改变劣势的主要措施。当企业成本状况恶化，原材料供应不足，生产能力不够，无法实现规模效益，且设备老化，使企业在成本方面难以有大作为，这时将迫使企业采取目标聚集战略或差异化战略，以回避成本方面的劣势，并回避成本原因带来的威胁。SWOT分析运用于企业成本战略分析可发挥企业优势，利用机会克服弱点，回避风险，获取或维护成本优势，将企业成本控制战略建立在对内外部因素分析及对竞争势态的判断等基础上。而若要充分认识企业的优势、机会、弱点及正在面临或即将面临的风险；价值链分析和标杆分析等均等为其提供方法与途径。
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Q2：什么叫SWOT分析模型？
5} ()T分析方法是目前酉方国家开展竞争情报研究实践
中广泛应用的分析下具，既可作为竞争对手分析的参考下具，
进行全面深入的分析，定性地快速了解竞争对手的总体概况，
也可以在广泛调查的基础上，进行全面、复杂和深入的竞争态
势比较分析，成为了竞争战略选择的重要下具5} ()T分析方
法不仪在企业竞争情报实践中得到广泛使用，而日_还可用以政
府决策部门评估某些行业或地区的竞争态势，开展行业或区域
竞争情报研究(Industrial/ Renional Competitive Intellinence，简称
为ICI或RCI) ,{在此基础上制定提y综合竞争力的发展战略
和相应的具体竞争策略因此，5} ()T分析方法受到众多竞争
情报专家的青睐和重视近年来我国学者一也先后应用5} ()T
分析方法进行过“赛特”商贸集团竞争战略分析、北京市数字y
清晰电视产业竞争力评估等多项竞争情报研究，取得了良好的
效果木文在总结国内外应用5} ()T分析方法进行竞争情报
研究实践的经验基础上，研究提出了应用5} ()T方法进行竞争
情报分析的理论模型和研究内容，以及分析中需要注意的几个
问题，少{结合笔者一组织开展的竞争情报示范项目实际，给出了
一个案例，以期能够为我国同行应用5} ()T分析方法进行竞争
情报研究活动有所启发
5} OT分析方法是哈佛商学院的K. J.交德兽斯」几1971年
在其《公司战略概念》一书中首次提出的，将与研究对象密切关
联的内部优势因素(Strennths) .弱势因素(Weaknesses)和外部机
会因素(Opportunities)、威胁因素(T hreats)通过对相关信急的调
查分析情况一一列出来，少{依照一定的次序按矩阵形式罗列起
来，然后运用系统分析的研究方法将各因素相万匹配起来进行
分析研究，从中得出一系列相应的结论该方法认为，通常研
究对象与竞争对手相比既有优势也有劣势，发展中既有机会也
有威胁，研究者一必须对其中关键的环境条件和内外部影响因素
进行深入分析，以便发现米来的机会和威胁，同时考察被研究
对象的竞争地位，审视与关键的条件和因素相联系的、支持竞
争力的优势及劣势以便及时做出反应采取相应的战略在
竞争情报研究中一般采用如卜理论模l}!J对影响竞争态势的因
素进行组合分析
外部囚素优势〔S)劣势〔w)
机刽《))S()} ()
威胁(T)STWT
该模型又被称为S} OT基木矩阵(S}JOT Basic Matrix)，其
中，SO是一种理想的竞争态势，能够最人限度地发挥研究对象
内部优势和充分利用外部机会，决策者一都希望自己处」几这样一
种状况;}0是利用外部机会来弥补内部劣势，使研究对象的劣
势地位有所改变，当山」几内部劣势避免的困难制约了研究对象
利用一些外部机会时，一般采用此种战略:ST是利用被研究对
象的优势回避或减轻外部威胁或风险，通过内部资源的合理配
置，利用自身优势将外部威胁对研究对象发展造成的不利影响
降到最低:}T是一种应付研究对象危机的战略，当被研究对象
内忧外患、时时面临危险时，需要克服内在劣势同时回避外在
威胁应用S} OT方法进行竞争情报研究就是根抓上述不同
情况对相关信急进行有重点的搜集、处理和分析，提出相应的
竞争策略也可以通过对不同时期的S} OT矩阵进行动态对
比信急分析研究自己和竞争对手优劣势的消长
Q3：注册会计师行业的五力模型分析和SWOT分析
（二）五力模型中五种力量的比较分析
五力内容 阐释
新进入者的威胁 新进入者进入市场参与竞争获取利润，对现有的竞争者构成威胁，削弱现有企业产生理想财务回报率的能力，分割市场份额，激化竞争。
新进入者威胁力度和数量很大程度取决于各种进入壁垒的高度，决定进入壁垒高度的因素有：（1）规模经济；（2）客户忠诚度；（3）资本金投入；（4）转换成本；（5）对销售渠道使用权；（6）政府政策；（7）现有产品与规模经济无关的成本优势。
供应商的议价能力 提高供应商在行业中议价能力，从而降低公司在行业中赢利性的因素有：（1）没有替代品，没有其他供应商；（2）该产品或服务独一无二，且转换成本很高；（3）供应商所处行业由少数几家公司主导并面向大多数客户销售；（4）供应商的产品对客户的生产业务很重要；（5）企业采购量占供应商产量的比例很低；（6）供应商能直接销售产品并与企业抢占市场。
购买商的议价能力
提高购买商议价能力因素有：（1）购买方从卖方购买的产品占卖方销售量很大比例；（2）购买商购买的产品对其经营不很重要，且该产品缺少唯一性；（3）转换其他供应商购买的成本较低；（4）购买商购买的产品或服务占其成本的比例较高；（5）购买商购买的产品或服务容易被替代；（6）购买商的采购人员有高超的谈判技巧；（7）购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务。
替代产品的威胁 替代产品指可由其他产业生产的产品或提供的服务，具有的功能大致与现有产品或服务功能相似，可满足消费者同样需求。替代品通过以下方面来影响一个行业的赢利性：（1）设置价格上限；（2）改变需求量；（3）迫使企业投入更多资金并提高服务质量来影响一个行业赢利性。
同业竞争者的竞争强度 竞争强度取决以下因素：（1）竞争者数量，市场中竞争者越多，竞争强度会越高；（2）行业增长率，行业增长缓慢，新进入者从其他竞争者那里争取市场份额，现有企业之间争夺既有市场份额，竞争会变激烈；（3）行业固定成本，行业固定成本越高，企业寻求降低单位产品固定成本或增加产量，导致在价格上相互竞争；（4）产品转换成本，产品缺乏差异性或具标准化，购买商轻易转换供应商，供应商间相互竞争；（5）不确定性，一个企业不确定同行业另一企业如何经营，可能制定更具竞争力的战略；（6）战略重要性，企业最重要的战略目标是获得成功，则会采取具有竞争力的行为达成目标；（7）退出壁垒，使现有供应商难以退出某行业的障碍会令同业的竞争激烈化。
【相关链接】可以使用五力模型来识别影响企业的关键因素，从而确定可获得的机会和应考虑的威胁。在一个理想市场中，供应商及客户的议价能力低、无替代品、进入壁垒高、竞争者之间的竞争程度弱，则很容易赚取利润。这种理想的状况可带来较高的行业赢利能力。但是行业的高赢利能力并不意味着行业中所有的企业都会拥有相似的赢利能力。企业应该综合考虑和评估行业赢利能力后，才能评估企业的赢利能力。
（三）五力模型的局限性
（1）该分析模型基本是静态的，现实竞争环境始终变化；
（2）该模型能确定企业盈利能力，但对于非营利机构，有关获利能力的假设可能错误；
（3）基于一种理想的假设：一旦进行这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结构；（4）假设战略制定者可以了解整个行业的信息；
（5）低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业间可能建立长期合作关系以消除替代品威胁的可能性。wwW.BAZHiS☆hi.cOM
